Die sich beschleunigende Internationalisierung wirtschaftlicher Vorgänge (Globalisierung) sowie der stetig wachsenden Anteile von grenzüberschreitenden Kooperationen hat dazu geführt, dass in modernen Unternehmen die Bedeutung des Internationalen Managements zunehmend an Bedeutung gewinnt. In diesem Zusammenhang bedeutet Internationales Management nicht nur das Aufspüren und Ausnutzen grenzüberschreitende Synergien hinsichtlich Organisation und Strategie, sondern insbesondere die Fähigkeit, die Voraussetzungen für Kooperationen durch Verhandlungen zu schaffen und deren Fortbestand durch interkulturelle Kompetenz zu sichern. Demnach besitzt Internationales Management vor allem auch eine nachhaltige Dimension.
Die Bedeutung dieses Zusammenhanges äußert sich insbesondere im Prozess des Verhandelns und Entscheidens, welcher Grundlage jeder Managementtätigkeit ist. Mangelnde Kenntnis kulturspezifischer Verhaltensweisen und Kommunikationsmethoden führt immer wieder zu Missverständnissen und Auseinandersetzungen bei potentiellen Vertrags- bzw. Verhandlungspartnern. Dies hat oftmals zur Konsequenz, dass ein erfolgreicher Abschluss der Verhandlungen weniger durch den eigentlichen Inhalt gefährdet ist als vielmehr durch das gegenseitige Gefühl des Unverständnisses, der Übervorteilung, der Ignoranz und der Uneinsichtigkeit. Die Liste der Beispiele gescheiterter Verhandlungen im internationalem Kontext ist dementsprechend lang. (vgl. auch [Kulturelle Anpassung, Kulturschock und Identität] und [Konfliktursachen in interkulturellen Teams] )
Zusammenfassend kann man festhalten, dass es vor allem Probleme interkultureller Kommunikation und Interaktion sind, die erfolgreichen Verhandlungen und Entscheidungen im Wege stehen. Angesichts dieser Tatsache ist es für den Erfolg international agierender Unternehmungen von entscheidender Bedeutung, dass sich die am Entscheidungs- und Verhandlungsprozess beteiligten Personen im Vorfeld nicht nur mit den Inhalten auseinandersetzen sondern sich insbesondere die kulturellen Eigenarten der Verhandlungspartner vor Augen führen und ihr mögliches Vorgehen und Verhalten darauf abstimmen. An dieser Stelle sollte bereits deutlich gemacht werden, dass dieser Prozess des Interkulturellen Lernens und Verstehens selbstverständlich eine bilateraler bzw. multilateraler sein muss. Will man unter gleichberechtigten Partnern zu einem positiven Ergebnis kommen, dann muss diese Einsicht bzw. der Wille zum gegenseitigen Respekt und Verständnis von beiden Seiten getragen werden.
Vor diesem Hintergrund und angesichts der ökonomischen Bedeutung erfolgreicher Verhandlungen, sehen sich international agierende Firmen dazu veranlasst, ihre Mitarbeiter auf dem Gebiet interkultureller Kommunikation und Interaktion durch ein entsprechend ausgestaltetes interkulturelles Training zu schulen. Hierdurch soll den betroffenen Mitarbeitern ein grundlegendes Verständnis für die fremde Kultur vermittelt werden und die notwendige Sensibilität für die Verhandlungen mit auf den Weg gegeben werden. (vgl. auch [Konfliktbearbeitung in interkulturellen Teams] )
Da Verhandeln und Entscheiden in der Regel Managementaufgaben darstellen, stellt sich an dieser Stelle die Frage, welche Qualifikationen Führungskräfte mitbringen sollten, um den Anforderungen interkultureller Interaktion gerecht zu werden und in internationalen Verhandlungen erfolgreich bestehen zu können. Dazu ist es sinnvoll den geläufigen Begriff der sozialen Kompetenz anzuführen und ihm eine interkulturelle Dimension zu verleihen, insofern diese damit nicht schon verbunden ist. In diesem Sinne sollten Manager insbesondere folgende Charakterzüge und Persönlichkeitsmerkmale vorweisen: Höflichkeit, Taktgefühl, Selbstvertrauen, Disziplin, Sensibilität, Empathie, Toleranz, Offenheit für Neues, Sendungsbewusstsein, Begeisterungsfähigkeit sowie soziale sowie interkulturelle Beziehungs- und Handlungskompetenz...
Um noch intensiver den internationalen und damit interkulturellen Aspekt der Qualifikationen zu betonen, kann man sich Beschreibungen orientieren, die an den Anforderungen internationalen Managements orientiert sind. Gefordert werden spezifische Leistungen wie z.B. die charakteristischen Besonderheiten der Gastkultur zu erlernen, das eigene Verhalten an die Erwartungen der Partner (...) im Gastland anzupassen, dem Konformitätsdruck seitens der zentralen Geschäftsstelle des Unternehmens zu widerstehen, wenn deren Entscheidungen den kulturellen Erwartungen und Gewohnheiten im Gastland zuwiderlaufen, eine Integration von Aufgabenerfordernissen und sozialer Beziehungsdimensionen, die Integration von Ambiguitätstoleranz und zielgerichtetem Verhalten und die Herstellung vertrauernsvoller Beziehungen im Gastland zu erreichen (...). (Bergemann, Sourisseaux (Hrg.). Interkulturelles Management. 1996, S. 53-54)
Interkulturelles Handlungs- und Verhandlungstraining im Vorfeld sowie die begleitenden Maßnahmen vor Ort sind wichtige Voraussetzungen dafür, dass die Einsicht und Kenntnis (kognitive Ebene) und besonders die innere Betroffenheit (emotionale Ebene) bezüglich der Wirkung fremdkultureller Orientierungssysteme auf das Wahrnehmen, Denken und Handeln. (Bergemann, Sourisseaux (Hrg.). Interkulturelles Management. 1996, S. 55)
Abschleißend kann man festhalten, dass Verhandeln und Entscheiden auf internationaler Ebene, sehr viel Umsichtigkeit, Sensibilität und Toleranz von den beteiligten Personen erfordert. Dies aber kann nur jemand leisten, der sich intensiv mit den jeweils fremden kulturellen Gegebenheiten auseinandergesetzt hat, diese als gleichberechtigt akzeptiert und seinen Verhandlungspartnern den nötigen Respekt und Achtung entgegenbringt. Nur wer seinem Gegenüber mit Verständnis und Interesse begegnet, wird dessen Vertrauen gewinnen und damit die Grundlage für einen erfolgreichen Abschluss der Verhandlungen schaffen können. In diesem Sinne ist es von entscheidender Bedeutung, dass die betroffenen Führungskräfte nicht nur durch Persönlichkeit und Charakter überzeugen, sondern auf der Grundlage eines fundierten und ständig fortgeführten interkulturellen Trainings ihre Interaktions- und Kommunikationskompetenz festigen.
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Author: Dirk Weiler; Copyright: dirk77; Published by: Jens Färber (faerber) factID: 125162.3 (...history); published on 29 Aug. 2003 15:36
Verhandeln und Entscheiden im Kontext Internationalen Managements
