Das Kontingenz-Modell von Jones und Gerard (1967) stellt eine geeignete Methode dar, interkulturelle Interaktionen zu beschreiben. Da der Prozess des Verhandelns und Entscheiden regelmäßig eine Form der Interaktion darstellt, ist es möglich Probleme dieses Prozesses auf der Grundlage des Kontingenz-Modells zu beschreiben.
Pseudokontingenz (Koaktion):
Bei dieser Form der Interaktion bleiben die am Verhandlungs- und Entscheidungsprozess beteiligten Personen weiterhin ihren individuellen und kultureigenen Gewohnheiten und Orientierungsregeln verhaftet, so dass ein wirklicher Austausch zwischen den Personen nicht stattfinden kann.
Dieses Verhalten ist für den Verhandlungs- und Entscheidungsprozess sehr ungeeignet, da das für einen erfolgreichen Verlauf notwendige Vertrauen auf die Fakten reduziert wird. Gleichzeitig besteht immer die Gefahr, mit der jeweiligen eigenkulturellen (Verhandlungs-)Art und Herangehensweise bei seinem Gegenüber Missverständnisse hervorzurufen. Gleichzeitig fehlt das Verständnis dafür, kulturspezifische verbale und nonverbale Kommunikationsformen zu erkennen und entsprechend zu interpretieren. Im Extremfall führt falsches interkulturelles Verhalten zu ungewollten Beleidigungen und Zerwürfnissen, die in der Regel das Scheitern der Verhandlungen bedeuten. Die für den Verhandlungsprozess wichtigen Interaktionen wie gegenseitige Aufmerksamkeit und Verständnis sowie die Bereitschaft die Kultur und Position des Gegenübers zu verstehen bleiben hierbei außen vor. Das Problem der gegenseitigen Gleichgültigkeit wird sich letztlich im Verhandlungsergebnis wiederspiegeln. Eine solche Form der Auseinandersetzung hat einen sehr pragmatischen Charakter und verschenkt dadurch die Möglichkeit der interkulturellen Synergie. Aus diesem Grund ist sie auch sehr unpraktikabel und die neuere Entwicklung zeigt, dass man eine solche Form der Interaktion zunehmend zu verhindern sucht, indem die in internationalen Verhandlungs- und Entscheidungsprozessen beteiligten Personen durch ein entsprechendes Training darauf vorbereitet werden.
Asymmetrische Interaktion (Dominanz):
Hier steht eine bestimmte Kultur und ihre Gepflogenheiten im Vordergrund und der gesamte Prozess des Verhandelns und Entscheidens richtet sich nach den Orientierungsmustern dieser dominanten Kultur. Von den kulturfremden Personen wird ein hohes Maß an Anpassungs- und Umstellungsbereitschaft verlangt. Ist diese Bereitschaft jedoch nicht vorhanden oder treffen zwei Kulturen aufeinander, die den Anspruch haben die dominante Rolle für sich in Anspruch zu nehmen, wird es schnell zu einer Verhärtung der Fronten kommen. In dieser Situation steht oftmals nicht mehr die inhaltliche Übereinkunft im Vordergrund, sondern lediglich das Bestreben die eigenen Interessen durchzusetzen. Diese Form der Interaktion verzichtet gänzlich auf interkulturelles Lernen und entsprechende Synergien. Das eine Kultur dominant ist kann einerseits daran liegen, dass die Mehrheitsverhältnisse innerhalb des Verhandlungsteams einseitig sind oder einzelne Personen aus einem Kulturkreis stammen, in der eine dominante Art normal ist. Solange diese Eigenarten bekannt sind und jeder der Beteiligten weiß damit umzugehen, stellt dies eigentlich ein geringeres Problem dar, doch mögliche Synergien bleiben dennoch weiterhin ungenutzt. Des Weiteren sei an dieser Stelle angemerkt, dass kulturbedingtes Verhalten auch immer individuell ist.
Verhandlungen in denen sich eine Partei bewusst oder unbewusst dominant verhält laufen immer wieder Gefahr daran zu scheitern, dass sich die dominierte Partei schnell übervorteilt und ignoriert fühlt. Das Gefühl als Verhandlungspartner sich unterordnen zu müssen und nicht ernst genommen zu werden, wird schnell zum innerlichen Rückzug und einer Blockadehaltung führen.
Es kann aber auch vorkommen, dass man sich auf eine gemeinsame Kultur einigt, die eine bestimmte Verhaltensweise von allen beteiligten Personen verlangt (vgl. Cooperate Identity oder interne Unternehmenskultur) und sich auf eine gemeinsame Sprache als Grundlage der Verhandlung einigt.
Wechselseitige Kontingenz (Kooperation):
Bei dieser Form sind alle beteiligten Personen gleichberechtigt an der Entscheidungsfindung beteiligt. Dies setzt ein hohes Maß an Toleranz, Verständnis, Kompromissbereitschaft, Lern- und Umstellungsbereitschaft voraus und verlangt eine gut ausgebildete Kommunikationsstruktur. Dies ist die einzige Form der Interaktion, bei der interkulturelle Synergien zum Tragen kommen können. Die Schaffung eines verständigen Klimas, fördert einen effizienten und zielgerichteten Entscheidungs- und Verhandlungsprozess und erlaubt die Bereitstellung eines Ergebnisses, dass von nicht nur von allen getragen wird, sondern als Grundlage für eine positive zukünftige Zusammenarbeit dient. Auf der Grundlage einer gut ausgebildeten sozialen und interkulturellen Kompetenz der Verhandlungspartner, ist diese Form in hohem Maße konfliktfähig. Unter dieser Voraussetzung treten selten bedeutende interkulturelle Probleme auf und die Reibungsverluste sind minimal.
Kultursynergetische Kontingenz:
Ist die wechselseitige Kontingenz manchmal noch von der Einsicht in die Notwendigkeit der Dinge geleitet, sprich man ist sich bewusst, dass nur in sinnvoller kooperativer Weise ein positives Ergebnis erzielt werden kann, so stellt die oben genannte Interaktionsform deren idealisierte Steigerung dar. Sie ist gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Wertschätzung gegenüber fremdkulturellen Verhaltensweisen, Denkstilen, Bewertungs- und Beurteilungsregeln, sowie die Bereitschaft, bisherige Verhaltensgewohnheiten nicht nur zu verändern, sondern ganz aufzugeben und durch neue, neu zu erlernende und im gemeinsamen Handlungsvollzug neu zu entwickelnde und zu vereinbarende zu ersetzen. (Ulrich Zeutschel. Interkulturelle Synergien auf dem Weg: Erkenntnisse aus deutsch/U.S.-amerikanischen Problemlösungsgruppen. S. 135) In solch einem Klima sollten interkulturelle Interaktionsstörungen hinsichtlich eines sinnvollen und erfolgreichen Verhandlungs- und Entscheidungsprozesses nicht mehr signifikant wahrnehmbar sein.
Problemfelder der Interaktion im Verhandlungs- und Entscheidungsprozess
